嘉正网官网海底捞，要把所有品类都做一遍？

多品牌迷航

海底捞进军糖水铺，要把餐饮业都"捞"一遍？

海底捞又又又开了个新店。

过去一年，几乎每隔几周，都会传出海底捞开出新品牌的消息。烤肉、炸鸡、海鲜大排档 …… 而这一次，是糖水铺。

糖水铺抢滩商务下午茶场景，海底捞此举，是通过专业的糖水产品线与火锅主业形成"场景互补"。火锅是高频、强社交属性的正餐，而糖水和冰激凌延伸到了下午茶、解馋等非正餐时段。

不夸张地说，纵观海底捞这几年的副牌动作，几乎要把餐饮所有品类都开个遍。

2024 年 8 月，火锅一哥宣告"红石榴计划"后推出多品牌孵化战略，以内部创业和集团赋能为核心，探索第二增长曲线。

在 2024 年和 2025 年上半年，海底捞副牌开店数都超过了主业。2024 年，包含焰请烤肉铺子、小嗨爱炸等副牌店开出 74 家，多于海底捞品牌店新开的 62 家。截至 2025 年 6 月 30 日，海底捞已经运营了 14 个餐饮第二品牌，共计 126 家餐厅。

如此密集的品牌创新，离不开内部创新机制支撑。2024 年底，海底捞董事会副主席周兆呈曾在接受媒体采访时表示，"海底捞内部平均每天有 200 个创新项目在提报。"

除了内部孵化，海底捞也开始对外并购。2025 年海底捞收购了"举高高"旋转小火锅。截至 2025 年 10 月底，该品牌已开出将近 40 家门店。

本质上来看，海底捞正在挑战一件高难度的事情，利用一个高标准化的强大餐饮系统，去适配不同品类、不同场景下的创新需求。

红石榴计划与创始人张勇的回归

副牌的热闹之余，海底捞在 2026 开年，向行业投放了一枚深水炸弹：海底捞创始人张勇宣布重返董事长兼 CEO 岗位。

这一变动，是海底捞继 2018 年张勇卸任 CEO、交棒杨丽娟后，首次重回运营一线。当品牌创始人重新披挂上阵，往往意味着企业正站在战略深水区的关键拐点，是企业战略重构的明确信号。

海底捞的公告中，将这一变动解释为"提升决策传导效率"。而业内人士透露，张勇重新担任 CEO，或将与他未来要主抓的"红石榴计划"有关。

事实上，被行业广为讨论的"海底捞副牌频频"，侧面也反映出巨头的增长焦虑。

2025 年上半年，海底捞集团营业收入 207.03 亿元，较去年同期减少 3.7%；核心经营利润 24 亿元，同比减少 15%。翻台率的变化也有所体现：2025 年上半年，自营餐厅整体翻台率降至 3.8 次 / 天，而去年同期，这一数据为 4.2 次 / 天。

年报中指出：利润下降受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的初期调整影响。同时，公司在半年报业绩会中也表示，这一阶段业务下滑核心原因在于核心原因在于管理层面的不足。

对于海底捞来说，"红石榴计划"战略虽然意在孵化多品牌，鼓励内部创业以激发组织活力，但想要再造第二曲线并非易事。对于现阶段的海底捞来说，一方面，是副牌的拉动作用还不明显（2025 年上半年"其他餐厅收入"占总营收比例为 2.9%，虽然副牌的营收明显增长，但总体体量依然很小，126 家餐厅的规模仅为海底捞火锅同期 1363 家餐厅的 9.2%）；另一面，则是海底捞需要找到新的增长点，而"开设海底捞门店"的传统增长路径已无法满足这种需求。

对于张勇此次回归，一个可能的判断是，他在对"红石榴计划"这样的多品牌战略的把控，会更加聚焦，而并非多点开花的盲目试错。

除了张勇重掌帅印，海底捞还迎来了四位年轻的执行董事。公告显示，四位均为女性，年龄最大的 44 岁，最小的 35 岁。她们在海底捞任职 8-20 年，均是从一线门店起步的"实战干将"，分别来自区域运营管理、产品与供应链管理及集团战略支持等不同岗位，具有较为完整的一线经营与管理经验。

这样的班子组建，意味着海底捞以更加"贴地飞行"的姿态迎接新周期，让听得见炮火的人参与决策，用贴近一线的视角完成战略判断。更强调结果导向，而非流程治理。争取在"红石榴计划中"培育出真正具备规模与品牌力、增长力的第二曲线。

"九死一生"的副牌之路

这几年，餐饮头部们发力副牌，成为行业的主流动作。就在最近，海底捞、百胜中国、九毛九、麻六记等头部玩家密集落子。内参君在《一个月 10 多个副牌齐开，巨头们在急什么》中提到，这一波"副牌热"，呈现聚焦细分客群与场景、轻量化快跑、延伸至下沉与出海的变化。

然而，尽管砸钱又出力，能够把副牌经营好并不是一件容易的事。即便是头部餐企，也难。

比如，呷哺呷哺，近年来不断进行高端化副牌试水，从湊湊，到趁烧，以及 Inxiabuxiabu 等一系列操作。然而，盘点其副牌 2023 年至今的状态，很容易就发现，主力品牌的扩张速度出现明显放缓。

湊湊从 2023 年的 48 家新店调整至 2024 年的 13 家，再到 2025 年的 2 家，摆脱激进开店模式，扩张速度明显放缓；人均 250+ 的趁烧，原本计划三年突破百家门店，然而，品牌从创立到最后一家闭店仅开出 8 家，2024 年七月末，最后一家门店关闭。

呷哺呷哺的副牌路径，明显呈现出由攻转守的战略调整，虽放缓了规模增速，却实现了财务报表的阶段性修复。据 2025 年中期报告显示，得益于关闭低效门店及供应链降本增效，集团亏损大幅收窄，物流开支同比减少 28.9%。

经历了高端化尝试的波折后，呷哺集团近期推出" 30 元吃饱的小火锅"新品牌"呷哺牧场"，以及牛排快餐价的"呷牛排"。连续打出"极致性价比"的底牌，挑战新赛道。一系列副牌新动作，似乎宣告"曾经的呷哺"正放下高端野心。

九毛九在副牌道路上起步较早，孵化出的太二酸菜鱼也成了业内佳话。不过近年来，九毛九的副牌策略也发生了调整。早年布局的那未大叔是大厨、赖美丽酸汤烤鱼等副牌，最终未能跑通模型，被迫在 2024 年相继转让或关停。

历经副牌折戟的教训后，九毛九在 2025 年果断收缩战线，将全部资源聚焦于太二酸菜鱼的升级。通过落地"鲜活"模式，主打活鱼、鲜鸡、鲜牛肉食材，拓展川菜品类推出"新太二・鲜料川菜"门店。

这个"聚焦核心品牌"的策略已初见成效。据九毛九集团最新发布的公告，太二、九毛九、怂火锅三个核心品牌的升级，都获得了不错的市场反馈。随着太二鲜活模式门店的占比提升，门店的客单价出现了小幅回升。

餐企做副牌到底难在哪？

头部餐饮企业纷纷押注副牌，但成功者寥寥。餐饮做副牌到底难在哪？

1、最常见的"坑"，是脱离品牌基因，盲目跨界。

忽视品牌基因这个坑，西贝踩过，海底捞也踩过。早在 2020 年，海底捞就开启了第一轮大规模的内部创业计划，鼓励员工孵化新餐饮品牌，当年推出了包括十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面、新秦派面馆、饭饭林、秦小贤、乔乔的粉等 10 余个快餐项目。

未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏认为："这些基本上都是脱离海底捞服务基因的快餐品类。海底捞的基因是服务，是体验。做快餐则不同，需要的是抠成本，做到总成本、总规模领先。两者底层逻辑截然不同。"

反之，乡村基的第二曲线大米先生，如今已经开出了千店规模。"大米先生复用了乡村基川菜小炒的基因，并没有离开快餐的赛道，甚至没有离开米饭快餐的赛道，只是做了湘式小炒的转变。乡村基把"人工炒"的基因上做到了极致，符合品牌的基因、集团的基因，培训大量的能够在门店现炒的厨师的基因，所以就获得了成功。"余奕宏说道。

从运营层面来说，副牌的难度在于：体系与能力的水土不服。

比如，成功的主品牌有强大的、高度适配的运营体系（供应链、培训、品控、营销）等，大家像一个巨大的齿轮，默契地咬合和运行。这种情况下，团队通常会不自觉地用一套成功模板去赋能新品牌，试图"复制辉煌"。这看似顺理成章，实则失败率极高。

在这个过程中，团队能力的"平移"也是双刃剑。主品牌的核心团队往往被调去负责副牌，但他们可能缺乏在新赛道创业的激情和从 0 到 1 的能力。

2、投入有限的精力与资源，想要以小博大。

在餐饮行业"副牌热"的浪潮中，不少品牌试图用有限资源撬动新赛道，幻想以小博大复制成功，却忽视了新品牌孵化的底层逻辑。新品牌从定位、产品打磨到供应链适配、团队磨合，每一个环节都需要持续的投入与专注。

这种"轻敌"的心态，本质是低估了新赛道的难度。九毛九董事长管毅宏曾提到："想要换赛道，你要全力投入，把公司全部的资源都投入新的品牌才有可能，只是可能成功。"

"进入一个新的赛道，一定会碰到你想不到的问题。我们能想到的问题都不是问题，真正的困难是那些我们想不到的问题。想不到的困难很多。"管毅宏补充道。

3、缺乏长期主义心态，盲目追风口。

许多品牌做副牌并非基于市场需求洞察，而是跟风追风口，看到漂亮饭、小酒馆等赛道热门便仓促入局，缺乏长期主义心态。这种"为做而做"的逻辑，让副牌既无法精准复用主品牌的核心优势，又难以建立自身差异化，自然难以抵御市场风险。

此外，几乎每位中国餐饮从业者心中都有一个 "麦肯梦"，这也极易让大家陷入盲目追规模、跟风做快餐的误区。

4、陷入"规模越大、利润越薄"的陷阱。

餐饮行业的规模扩张从来不是简单的门店复制，反而极易陷入"规模越大、利润越薄"的陷阱。余奕宏直言，超过 60% 的区域连锁品牌陷入了这一增长困局。

这一魔咒在餐饮副牌身上同样生效，甚至更为显著。不少新品牌尚未完成模式打磨、根基未稳，便急于启动跨区域扩张。其中，跨区域开店的供应链成本，以及管理协同效率都会大打折扣。比如怂火锅之前跨多省开店，从前年开始也逐步撤回品牌大本营。

海底捞能否再造一个"海底捞"

放眼餐饮行业的"他山之石"，无论是通过并购、内部孵化做"多品牌"，还是割舍副牌专注主业，都有全球巨头们的成熟经验可供借鉴。

百胜集团早期由百事集团并购了必胜客、塔可钟和肯德基发展而来，并持续通过并购整合快速占领市场；麦当劳专注单一品牌，在短暂涉足多品牌战略，后为回归核心业务出售了 Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market 等品牌；泉盛则是通过"并购 + 孵化"构建全品类餐饮帝国，旗下囊括了 30 多个差异化的餐饮品牌。

在各头部品牌各寻破局的行业背景下，余奕宏认为，"当前的餐饮企业普遍都有战略焦虑症。目前国内头部餐饮品牌发展历程基本上都是 30 年左右，进入了企业的‘中年焦虑’。"

而海底捞创始人张勇的回归，无疑能给焦虑中的企业注入更强的"战略定力"。

只有在品牌强势基因的领域，才更容易建立壁垒。从目前的状态看，海底捞的"焰请铺子"之所以跑赢了其他副牌，其中很大一部分原因在于烤肉与火锅是相邻赛道，基因也更为接近，把火锅门店的模式复用到烤肉门店，依然成立。